* » » Точно-в-срок или В нужном месте...? Японский взгляд на стратегию производства

бесплатная dle
8Dleшаблоны для dle
**


Точно-в-срок или В нужном месте...? Японский взгляд на стратегию производства

Точно-в-срок или В нужном месте...? Японский взгляд на стратегию производства Существует значительная разница между американской и европейской философией производства и японской философией производства. Американцы считают, что запасы – это неизбежное зло для бесперебойной работы производства, а японцы полагают, что запасы приносят только вред. Ежедневно завод Аллен-Бредли в Милуоки производит от 1000 до 4000 регуляторов для электромоторов. Это говорит об их конкурентоспособности, дает гарантии, что они будут работать, а также обещает, что они будут готовы к поставке в течение одного дня после того, как поступит заказ. Компания делает это силами лишь четырех человек, обслуживающих 26 машин, которые содержат по 180 составляющих и выполняют 765 разных операций тестирования. Главная компьютерная система принимает заказ покупателя и дает рабочие инструкции отдельным компьютерам, которые управляют работой машин. Во время проверки результаты фиксируются 3500 раз и если результат неудовлетворителен, фиксируется отклонение и система автоматически изготавливает новый регулятор, чтобы заказ был выполнен к концу дня. Завод был вынужден снизить производственные расходы, потому что европейские фабрики заняли часть внутреннего рыночного пространства, несмотря на то, что президент компании сказал, что это была всего лишь часть его плана по налаживанию внешней торговли. Насколько удачным был план? Компания не только установила цены, способные конкурировать в США с французскими и германскими производителями, но еще и экспорт составил теперь 25% от ее общего объема продаж.

Десять лет назад экспорт составлял лишь 3%. На основе своего опыта в Соединенных Штатах, компания с тех пор установила две аналогичные производственные линии на своем заводе в Англии. Цитата в начале главы констатировала, что существует огромная разница между философией производства Японии и других промышленно развитых стран. Существует множество причин для такого различия. После Второй Мировой войны японские промышленники осознали, что из-за ограниченных размеров японского народного хозяйства, они должны увеличить экспорт. К тому же они знали, что в стране недостаток природных ресурсов.

Что бы быть конкурентоспособными на мировых рынках, японские компании должны были поставлять высококачественную продукцию по низким ценам. Но "Сделано в Японии" означало низкое качество для остального мира. Так, например, первая попытка экспорта Автомобиля Тойопет фирмы Тойота закончилась провалом, и компания вынуждена была уйти с внешнего рынка. В 50-ых годах японские фирмы заполучили американских консультантов, таких, как Деминг (профессор статистики, который показал им, как повысить качество и производительность с помощью стратегии "то, что нужно на первое время"), Юран и другие, кого в основном отвергали американские фабриканты. Существует слишком много причин, объясняющих американскую позицию, которые можно описать здесь, но основная состоит в том, что продукты американского производства были лучше, чем производимые в других странах и являлись более конкурентоспособными на мировом рынке. Проанализировав состав своих производственных издержек, японские менеджеры осознали то, что известно всем фирмам: стоимость товара - решающий фактор. Избавление от запасов снизит производственную себестоимость на 40 %, к примеру. Отказ от запасов, тем не менее, наверняка предполагает следующие потребности: 1. Компоненты, закупленные ли у сторонних поставщиков или изготовленные на самом предприятии, не должны быть бракованными, иначе производственная линия будет простаивать в то время, как рабочие на всех последовательных операциях ожидают поступлений.

2. Узлы и детали должны быть доставлены в каждую точку производственного процесса в то время, когда они понадобятся; это называется "точно-в-срок" (just-in - time). 3. Покупатели повсюду хотят, чтобы им предоставляли покупки немедленно после оплаты, поэтому продавцам приходится поддерживать запасы готовой продукции. Зачастую, одна фирма успешно ведет продажи, так как она имеет возможность поставлять товары прямо со склада, а конкуренты - нет. Как долго вы готовы ждать доставки своей машины после того, как купили ее? Ликвидировать запасы заканчивающихся товаров и при этом быстро реагировать на заказы потребителей, все это требует от производителей гибкости производства, которое экономит время. Тойота, например, научилась менять головку штамповочного пресса за 12 минут; подобная операция в Дженерал Моторс занимает от3 до 6 часов. 4. Так же необходимо было сократить время производственного процесса. Один из путей – это снижение времени на транспортировку от одной операции на другую.

Занявшись ранее остальных организацией производства, американцы и европейцы преуспели в объединении машин по функциональному признаку (все винтовые прессы – вместе, штамповочные прессы – вместе и т. д.), но транспортировка деталей от цеха к цеху занимает время и стоит денег. Японские фирмы стали группировать станки согласно производственному циклу одного продукта (американское изобретение – отдельная производственная линия для каждого продукта), что фактически устранило затраты на транспортировку. Также, из-за того, что детали перемещались немедленно с одной операции на другую, технологическую операцию можно было приостановить, если выходили бракованные детали, до тех пор, пока не будет устранена причина появления дефекта. Это позволило снизить себестоимость, поскольку стало выпускаться меньшее количество бракованных деталей. 5. Гибкое производство позволяет быстро внедрять изменения, но каждое изменение во вспомогательных линиях, тем не менее требует финансовых затрат. Поэтому производители упростили линии и проектировали изделия с использованием как можно большего количества унифицированных деталей. Это также способствовало принятию поставщиками принципа "точно-в-срок", так как они получали меньше заказов, но большего объема, что дало возможность выпускать большие партии комплектующих по меньшей цене (меньшее количество изменений). 6. Для того, чтобы работал принцип "точно–в-срок", производителям пришлось тесно сотрудничать с поставщиками. Они уже не могли следовать обычной практике американцев иметь множество поставщиков, которых они часто сталкивали друг с другом, чтобы поставщики снижали свои цены.

Японцы же пользовались услугами нескольких поставщиков и стремились к установлению близких отношений с ними, включая привлечение их еще на этапе проектирования. 7. Для снижения себестоимости, улучшения качества, уменьшения времени на изготовление японцам потребовалось, чтобы инженеры, управляющие производством, продавцы, маркетологи работали, как команда. Они осознали, что требуется нечто лучшее, чем американская и европейская "многобригадность". Этот термин взят из аналогии между древним методом тушения пожаров и процессом, при котором идея воплощается в продукт благодаря участию большого количества фирм.

В исследовательской лаборатории появляется идея. Затем она передается в конструкторские отделы, где преобразуется в конструкцию с проработкой всех деталей. Технологи получают документацию от конструкторов и решают каким образом производить продукт. Ответственность за продажи возложена на маркетинг.

dle